AgileTalksDay18

Programm und Präsentationen

Steffen Behn

Unser Weg zu einem fairen und transparenten Gehaltsmodell – Wie unsere neue Organisationsstruktur die Notwendigkeit systematischer Beförderung aufgezeigt hat

Ende 2016 haben wir einen drastischen Schritt gewagt: Binnen weniger Tage haben wir unsere bisherigen hierarchischen Abteilungen aufgelöst und neue, selbstorganisierte Teams gebildet. Nach mehr als einem Jahr in unserem neuen Setup spüren wir nun, dass unsere Reorganisation, neben ihren offensichtlichen Vorteilen, auch neue Herausforderungen mit sich bringt.

Ein Thema, das uns seit einiger Zeit beschäftigt, ist zum Beispiel der Zielkonflikt unserer Team Leads. Auf der einen Seite sind sie Vertrauensperson und fördern die persönliche und fachliche Weiterentwicklung ihrer Teammitglieder. Auf der anderen Seite liegt aber auch die Entscheidung über Gehalt in der Verantwortung der Leads. Der finanzielle Aspekt kann Mitarbeiter hemmen, ihre Entwicklungsbedürfnisse gegenüber ihrem Lead offen zu kommunizieren.

Wir haben daher beschlossen, unser bisheriges Vergütungssystem zu überdenken und die Entscheidung über die gehaltliche Weiterentwicklung unserer Mitarbeiter auf einem transparenten und fairen Modell zu fußen.

In unserem Talk möchten wir offen und ehrlich über unsere Schritte und Hürden auf dem Weg zu einem transparenten und fairen Gehaltsmodell sprechen und erste Erfahrungswerte teilen.

Sascha Demarmels

Agile Kommunikation – Wann sind wir wirklich auf Augenhöhe?

Agile Kommunikation entspricht Werten und Haltungen agiler Frameworks, beispielsweise den Scrum Values: In einem Gespräch bin ich engagiert bei der Sache und nenne alles, was wichtig ist (Commitment). Dabei schweife ich nicht ab (Fokus). Ich sage, wenn ich etwas für falsch oder nicht zielführend halte und gebe negative Rückmeldungen, wenn dies angezeigt ist (Mut). Im Gegenzug nehme ich auch negative Äusserungen anderer offen auf (Offenheit). Ich verhalte mich im Gespräch anderen gegenüber resepektvoll (Respekt), d.h. ich kommuniziere auf Augenhöhe. Aus der Kommunikationstheorie lässt sich bspw. an das Modell „Vier Seiten einer Nachricht“ (Schulz von Thun) anknüpfen. Eine Nachricht (oder Äusserung) besteht aus vier Komponenten: Was ich über mich selber aussage (Selbstoffenbarung), was ich von meinem Gegenüber erwarte (Appell), was ich an Fakten nenne (Sachebene) und was ich über die Beziehung zu meinem Gegenüber aussage (Beziehungsebene). Agile Kommunikation auf Augenhöhe hat alle vier Seiten im Blick und nimmt die anderen in allen Belangen ernst: sowohl auf Sachebene (z.B. positive und negative Kritik) wie auch in den Emotionen. Kommunikation auf Augenhöhe hat nichts mit Hierarchie oder Rollen zu tun, sondern bedeutet, dass ich andere Menschen als gleichwertig auffasse. Das klingt auf den ersten Blick einfach, zahlreiche Beispiele zeigen aber immer wieder, dass es höchst schwierig ist und dass wir immer wieder in Fallen tappen: Wie soll eine vorgesetze Person berechtigte Kritik üben? Wie soll jemand am Service-Telefon auf Kundenreklamationen reagieren? Wie denke ich ganz spontan über negative Aussagen anderer? Und ist Augenhöhe wirklich in jeder Interaktion das Richtige?

Jörg Neumann

Von der Idee zur App: Agile Entwicklung mit Storyboards

Erfolgreiche Apps sehen nicht nur gut aus, sondern bieten vor allem eine exzellente Usability. Besonders im Enterprise-Umfeld spielen intuitive Bedienung und die proaktive Unterstützung der Anwender eine entscheidende Rolle. Um dies zu erreichen müssen alle Stakeholder in den Design-Prozess eingebunden werden. Hierbei können Storyboards helfen. Denn anders als statische Wireframes vermitteln sie dem Anwender einen guten Eindruck vom Verhalten der App. Zudem bieten sie eine solide Grundlage für die Entwicklung. Jörg Neumann zeigt Ihnen an Beispielen aus der Praxis, wie gute Storyboards entworfen werden und welche Faktoren für ein gutes App-Design wichtig sind.

Oliver Monneke und Jan Paselk

Skalierung der Scrum Master Gruppe - von 2 auf 27 und weiter wachsend

Wir stellen einen Erfahrungsbericht aus der Scrum Master Runde in einem dynamisch skalierenden Konzern-Umfeld vor. Angefangen bei 2 Scrum Mastern bis hin zu aktuell 27 Scrum Mastern sind uns in 2 Dimensionen eine Vielzahl von Herausforderungen begegnet. Hinter den Dimensionen stehen Fragen, die wir uns tagtäglich stellen: Wie organisieren wir uns, wenn wir stetig, stark wachsen? Was tut ein Scrum Master und was muss er mitbringen, um erfolgreich zu sein?

Die Antworten auf diese und ergänzende Fragen sind vielfältig.

Es tut uns weh und bringt uns jeden Tag weiter, dass wir Pragmatiker, Philosophen, Dogmatiker und Diplomaten in unserer Runde haben. Ein selbst konzipiertes Traineeprogramm macht uns spürbar erfolgreicher. 

Bewusst mit dem ständigen Storming umzugehen, hilft uns auch unter Veränderungsdruck performant zu bleiben. Wir wissen, dass gemeinsame Werte und Prinzipien in diesem volatilen Umfeld sehr wichtig sind und uns helfen. Methodenvielfalt und -wissen unterstützt uns. Es herrscht heute aber Konsens darüber, dass jede Methode ihre Zeit und und ihr Umfeld hat, um wirksam zu sein. Ansätze die “immer” gut sind, gibt es nur noch wenig. Aktuell organisieren wir uns in evolutionären Kleingruppen, die auftauchen und verschwinden, wenn es uns nutzt.

Holger Koschek und Rolf Dräther

Metaphern über die lernende Organisation

Was haben Inseln und Halligen, Gartenbau und Bienenzucht, Eicheln und Krüge sowie Schatzsuchen und wertvolle Truhen mit Agilität, Selbstorganisation und moderner Führung zu tun? Eine ganze Menge – wenn man die Teilnehmer des zweiten Wieimmerländer Scrum-Treffens fragt. In ihrem aktuellen Buch "Neue Geschichten vom Scrum" (dpunkt.verlag) verwenden Rolf Dräther und Holger Koschek solche Metaphern, um die Stützpfeiler moderner, lernender Organisationen zu illustrieren. Mit einer reflektierenden Lesung möchten sie Führungskräfte und Coaches in modernen Unternehmen dazu ermuntern, Geschichten mit starken Bildern zu erzählen. Damit lassen sich Themen viel besser und nachhaltiger verankern als mit Folien voller Aufzählungslisten.

Markus Seiwert und Peter Schnell

Die Geschichte vom agilen Dickschiff und die Notwendigkeit wirklich agil zu werden

Vor genau zwei Jahren haben wir für die Entwicklung unseres monolithischen Kernbanksystems erfolgreich eine agile Transition durchgeführt.

Lieferten wir früher ein bis zweimal pro Jahr ein Release aus, liefern wir jetzt 6-7 Releases aus. Die Qualität wurde verbessert, die Anforderungen werden nach Business Value sortiert und das Thema Agilität breitet sich seitdem im Unternehmen immer weiter aus.

Jetzt müssen wir uns neuen Herausforderungen stellen und alternativ zum Monolithen neue kleinere Applikationen an den Markt bringen. Hier haben wir kein Monopol mehr, sondern müssen uns am Markt mit Anderen messen, die die gleiche Leistung für das Unternehmen erbringen können. Jetzt muss sich zeigen, ob wir wirklich agil sind? Schaffen wir es markgerecht Time2Market anzubieten? Sind wir in der Lage ein minimum viabel Product zu definieren oder steckt in den Köpfen doch immer die große Ganze Lösung? Beschäftigen wir uns ausschließlich mit Risiken und Sonderfällen oder nutzen wir die Chance schnell Werte zu generieren?

Jetzt startet die agile Transition 2.0 und wir müssen beweisen, dass wir wirklich agil sind oder doch Cargo Cult betreiben. Der Erfahrungsbericht zeigt, wir wir aus der Monopol-Komfortzone in eine neue, dynamische und agil-agile Welt gegangen sind und welche Erfolge und Stolperfallen uns dabei begleitet haben.Vielleicht ein bisschen zu ruhig?

Die Anforderungen und die Welt sind anders geworden. Von uns werden kleine, wendige Schiffe gefragt. Noch schnellerer Time-to-Market mit kreativen, kleineren Ideen muss schnell und marktkonform in Wert umgesetzt werden.

Sind wir wirklich agil oder betreiben wir längst Cargo Cult und haben es nur noch nicht gemerkt?

Robert Aubell

Agile Transformation im Vertrieb

Durch agile Managementmethoden baut das Vertriebs- und Marketingteam seit 3 Jahren den Vertrieb der PIN Mail AG sukzessive von der prozessorientieren, hierarchischen Organisation zur kundenorientierten Expertenorganisation um. Ein Erfahrungsbericht der letzten 3 Jahre.

In diesem Erfahrungsbericht geht es hauptsächlich um die Transformation des Vertriebsmanagement von einer hierarchisch geführten zu einer agil geführten Vertriebsmannschaft. Anhand praxisnaher Beispiele, was funktioniert hat und was nicht, entsteht ein guter Einblick auf die Einführung von agilen Managementmethoden und die Ergebnisse daraus. Es wird erörtert, was das Management angenommen hat und was nicht funktioniert hat.

Manfred Meyer

Wie fühlt sich eine agile Transition im Konzern an?

Praxisbericht eines agilen Coaches

Wie startet man eine agile Transition im Konzern? Worauf kommt es an? Was passiert, wenn zum ersten Mal bereichsübegreifend crossfunktionale Teams an einem Produkt bzw. einem Service arbeiten? Was bedeutet das für die Führungskräfte? Ich möchte in diesem Praxisbericht u.a. diese Fragen beantworten. Seit November 2017 begleite ich eine agile Transition bei OTTO, in der ca. 100 Kolleginnen und Kollegen eine neue Organisationstruktur erschaffen sollen. Ziel dieser agilen Transition ist es, bereichsübergreifende agile Teams (Value-Stream-Teams) zu formen und zwar innerhalb eines End-to-End-Prozesses, von der Idee bis zur nutzbringenden Produktivsetzung.

Layla Algermissen und Ines Wilken-Günther

HR fürs Geschäft - Agile HR Vertrieb

Wir machen HR. Wir entwickeln unsere Organisation. Mit dem Geschäft und für die Menschen. Kundenzentriert. Agil. Innovativ. Wir arbeiten selbstorganisiert. Sind Vorreiter. Mit Know How und Leidenschaft. Jeden Tag.

Wir, die agile HR Vertrieb, haben uns viel vorgenommen! Seit dem 01. Juni.2017 haben wir einen großen Schritt gewagt und unser klassisches Organisationsmodell inmitten traditioneller Konzernstrukturen komplett umgekrempelt! Ines Wilken-Günther und Layla Algermissen geben einen exklusiven Einblick in die Geschichte, die Rollen und Strukturen sowie die Erfahrungen mit der Agilen HR Vertrieb.

Julia Bockwoldt, Thorsten Wefers, Anica Hoppe, Martin Lorek und Andrea Wendt (Team Vitam)

Ein Team aus Agilisten - Wir sind häufiger gescheitert, als du es bisher versucht hast

Wir, das Team Vitam, sind ein agiles Team bestehend aus 5 agilen Coaches. Wir sind die Experten in Agilität. Nur eben jeder auf seine Art und Weise. Natürlich haben wir uns den agilen Werten und Prinzipien verschrieben und unter anderem auf den Scrum Guide geschworen, aber dennoch sind wir Individuen mit unterschiedlichen kulturellen Hintergründen und Idealen.

Fakt ist, dass wir uns oft selbst im Weg stehen. Aber warum tun wir das? Diese Frage möchten wir versuchen gemeinsam mit euch zu beantworten. Wir möchten in unserem Beitrag auf dem agile Talk Day unsere Erfahrungen mit agilen Teams bestehend aus Experten mit euch teilen.

Wir, das Team Vitam, sind Teil des Agile Center of Excellence der Volkwagen AG. Ein Zusammenschluss von motivierten Mitarbeitern, die sich den agilen Werten und Prinzipien verschrieben haben. Deren Bedürfnis und Ziel es ist diese bedarfsgerecht in den Konzern zu tragen. Das Team Vitam fokussiert sich auf die Aus- und Weiterbildung zum Thema Agilität und besteht aus 5 Mitgliedern: Thorsten, Anica, Martin, Andrea und Julia.

Gemeinsam begleiten wir den Aufbau einer starken Organisation, die sich aktiv auf sich verändernde Bedingungen anpasst. Kontinuierliches Lernen und sich als Ganzes weiterzuentwickeln stehen dabei im Fokus.

Sudan Jackson und Ricarda Klein

Upscaling Culture: Die Schaffung von Organisationsstrategien, die sich auch kulturell skalieren lassen

Um dem Konsumentenverhalten von heute und der Zukunft gerecht zu werden, wollen wir neue Ansätze der Lösungsfindung anwenden. Wir brauchen kollaborative menschliche Umgebungen um kreative, kundenorientierte Ansätze zu finden. Dabei dürfen wir Business-Value und Delivery-Qualität nicht aus den Augen verlieren. Wir müssen aber auch den Mut haben, gewisse Sachen einfach zu lassen wie sie sind. Der Raum wo Interaktionen zwischen “Alt” und “Neu” stattfinden braucht ein “Common Understanding”.

So rasant wie sich das Konsumentenverhalten verändert, umso schneller wachsen unsere Organisationen - und jeder Zuwachs bringt eine Veränderung unserer Kultur mit sich. Es geht beim Upscaling also nicht nur um Processes und Tools: Culture, Behaviours, und Attitudes werden umso wichtiger, je mehr wir über Selbstorganisation, Agilität und Autonomie in immer größer werdenden Teams sprechen. Die Frage ist, wie wir die Praktiken, Leitplanken und Kulturelementen die “im kleinen” funktionieren auch in einer immer großer werdenden Organisation auf die richtige Schiene bringen.

Der Manager Organisational & Cultural Development muss dafür klare Aktionspläne entwickeln und umsetzen, er muss Leitfigur und Mitgestalter der digitalen Transformation sein, und er muss für flexible Ressourcen- und Kompetenzallokation und Wissensaustausch sorgen. Er ist aktiver "Botschafter" der REWE Digital Kultur, Werte und Prinzipien, und sorgt für die Förderung der Zusammenarbeit und Kollaboration über Standorte und Einheiten hinweg.

In diesem Vortrag stellt Sudan Jackson dar, wie genau diese Themen bei REWE Digital im Rahmen der Rolle des Organisational & Cultural Development Managers behandelt werden.